压力，其理论界和产业界被迫对企业竞争能力的不断下降进行深刻反思。当时，美国企业对日本同行的学习便是其反思与枣变的集中体现。然而，大多数企业简单地将日本企业的成功经验直接移植过来，并没有产生明显效果。当企业运营状况与崭新市场环境需求特征之间的距离越来越大以至于让人感到窒息、难以弥合时，便有学者提出了 “置于死地而后生”式的因应策略。1993年，美国麻省理工学院教授迈克尔 哈默（肌士肚丨1180111160和丨化狀顾

问公司执行董事长詹姆斯，钱皮0811168 0 0115）0共同出版了《再造企业-

工商业革命宣言》一书，主张对现有企业管理观念、组织原则和工作方法进行基础性的再思考与根本性的再设计，以显著提升成本、质量、服务和速度等企业关键绩效指标。

企业再造理论以变革与再生的思想重新审视企业，对传统管理学劳动分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。以亚当，斯密（人如!!!301 0为代表的管理学前驱推崇劳动分工，认为分工可以提升劳动者专业化水平，进而提升生产效率；分工可使劳动者长时间专注于某一项工作，减少工作变换造成的时间耽搁和效率降低；分工可促进大量有利于提升劳动效率的机器设备和工作方法的研发与应用。然而，劳动分工理论在提高生产效率的同时，也有其负面作用。它使劳动者成为机器附属物，将原本连贯的业务流程分解为若干独立的工作片段，增加了企业内部的交流与协同成本；以劳动分工理论为依托的科层制组织严重束缚了员工的积极性、主动性和创造性；在劳动分工背景下，员工“只见树木，不见森林”，其只了解和关注自己所从事的业务活动，而对于整条业务流程则缺乏认知。此种背景下，企业流程再造成为企业再造理论的核心内容。

的实施以“流程”为导向，对组织现有流程进行深入分析与彻底重建，提高流程的完整性和实施效益。一般而言，具有以下特征的流程将会成为“再造”对象：组织的核心业务流程、瓶颈业务流程、与客户直接相关的业务流程、不完整的业务流程以及跨越多个部门的业务流程等。对流程进行重建与再造的基本原则是：以顾客为中心，强调顾客满意而非上司满意；让员工参与，充分发挥员工的主观能动性；着眼于提升业务流程的整体绩效，改善业务活动间的协同特性。流程再造的主要方法有：删繁就简，剔除非必要的业务活动；利用先进的信息技术及其系统平台（如电子政务系统提升流程内的信息流效益；应用系统科学和协同学的思想与方法，改进流程内各活动间的整合性能（如大部制改革再造完成后的流程一般具有如下特征：流程的执行者由职能部门转变为流程执行小组；组织员工所从事的业务由原来简单、专一的任务变为综合、多方面的复合任务；管理方式由控制转变为授权；绩效评估的基点由活动