在实际运作中，电子政务实施的执行主体的人员来源会有差异。有些国家或地区的政府部门考虑到行政事务的严肃性与安全性以及未来系统维护的连贯性与可持续性，会成立专门的政府信息化执行部门，无论战术管理者还是系统建设者、业务操作者均由政府人员担任，负责有关具体电子政务项目的全部建设工作；也有些国家和地区的政府部门考虑到信息化建设能力并非政府组织核心技能，同时也因精简行政机构、节约预算、调动社会实体参与电子政务的积极性、充分利用社会资源等的需要，将具体的电子政务建设项目向社会上具有专业实力的企业法人进行业务外包。此时，电子政务的执行主体由来自与政府内部和专业化企业的两部分人员构成。来自政府内部的人员较少，他们主要以其较高的行政素质和对电子政务理念与模式的深层理解和把握，担负具体电子政务建设项目的战术管理以及与建设方的沟通；来自信息化建设企业的人员相对较多，这当中具有较高信息化业务素质的人员将作为乙方代表和来自行政部门的人员一道组成项目的管理层，其余人员则是项目的直接建设者。从目前成功实施电子政务的国家经验看，上述两种执行主体构成方式中，政企合并组建方式比较普遍，并且取得了良好的实施效果。

电子政务执行主体中的项目经理向“0 0”负责，并接受其领导和监督，而其又是电子政务建设项目中的中层管理者。其主要负责具体电子政务建设项目的组织实施工作，包括管理并整合相应的政务知识资源，整合电子政务项目的直接建设者，组织并管理电子政务项目团队，管理和控制电子政务项目预算以及建设进度。达文波特（ 此叩（ ）在《领导层的未来》中指出，知识经济与知识工作的兴起促使传统中层管理人员向知识项目经理转变，同时指出了相应的转变途径。笔者将其整理成图2-4形式，该图从侧面直观、简洁地描述了知识项目经理所应具备的素质。对电子政务参与主体中的项目经理的考核、选拔与培育，可以参考上述标准与途径。

传统中层管理人员

知识项目经理

图2-4知识项目经理培育途径